Hvorfor mange startups henter eksterne ind - og hvad de faktisk bidrager med

I en startup bliver rigtig mange beslutninger truffet for første gang. Den første pricingmodel. Ansættelse af den første sælger. Den første investorrunde. Den første gang en nøglemedarbejder siger op.

Det handler sjældent om talent. Det handler om mønstergenkendelse. Første gang man står med beslutningen, har man ét datapunkt. En erfaren rådgiver har set den samme situation tyve gange og kender de tre måder, den plejer at udvikle sig på. 

Derfor er advisory boards og eksterne bestyrelsesmedlemmer et af de mest oversete redskaber i den tidlige fase.

Advisory board eller bestyrelse?

De to begreber bruges ofte i flæng, men de løser hver sin opgave.

Advisory board er rådgivende. Intet juridisk ansvar, ingen beslutningskompetence, ingen registrering. Det er let at etablere, let at sammensætte efter det aktuelle behov - og lige så let at justere, når behovet flytter sig. Til gengæld har det præcis den vægt, ledelsen selv vælger at give det.

Bestyrelsen er besluttende og juridisk ansvarlig. Den ansætter og afskediger direktionen, godkender strategi og budget, og medlemmerne hæfter for deres ansvar over for selskabet. Det giver disciplin - og samtidig tungere processer og reelle forpligtelser.

En brugbar tommelfingerregel: advisory board, så længe det er jeres egne penge og jeres egen tid. Bestyrelse fra det øjeblik, andres kapital eller arbejdsliv er på spil.

Mange fungerer i øvrigt bedst med begge dele: en professionel bestyrelse med investorrepræsentation - og et lille advisory board, hvor man kan tænke højt om det, man ikke siger i et bestyrelsesrum.

Hvad man typisk får ud af det

Sparring udefra. At kunne vende en strategi eller en svær beslutning med nogen, der ser situationen uden at være en del af den.

Specialiseret viden. Digitalisering, internationalisering, pricing, finansiering, bæredygtighed. Kompetencer, der sjældent kan bære en fuldtidsansættelse i tidlig fase.

Netværk. Erfarne rådgivere, der åbner døre til kunder, partnere og investorer.

Objektivitet. Eksterne er ikke bundet af kultur, historik eller interne alliancer. Det gør det lettere for dem at stille de spørgsmål, alle andre går udenom.

Fleksibilitet. Uden en formel bestyrelse er et advisory board en billig og smidig måde at få strategisk rådgivning på.

Fire steder, hvor det ofte gør størst forskel

1. De blinde vinkler, der følger med rollen. Stiftere er selekteret på optimisme og udholdenhed. Det er en forudsætning for overhovedet at starte noget, men præcis de samme egenskaber gør det svært at beslutte at stoppe noget. En ekstern har ikke den samme investering i historien.
2. Kommerciel skalering. Produktet er som regel i orden. Det der overrasker, er hvor stor en maskine der skal bygges ved siden af: pricing, pakettering, kanalstrategi, salgsstrategi, CRM, retention, churn, customer lifetime value. Væksten går oftere i stå her end i produktudviklingen.
3. Governance, inden man har brug for den. Rapporteringskadence, budgetopfølgning, ejeraftaler, ansættelsesret. Det føles ikke presserende - lige indtil en due diligence går i stå på det.
4. Skiftet fra stifter til leder. De to roller ligner hinanden mindre, end man skulle tro. At have nogen at tale med om det skifte, mens det står på, er ofte mere værd end et helt strategimøde.

Hvad der får det til at virke?

• Kvalifikationer før relationer. Venner giver behagelige møder. Fremdrift kommer af, at nogen ved noget, man ikke selv ved.
• Tid før navne. Et stærkt CV, der møder op hvert kvartal og læser materialet i bilen, flytter ikke meget. Forberedelse er den reelle valuta.
• Et defineret mandat. Uden en klar rolle bliver mødet en statusopdatering i stedet for beslutningsstøtte.
• Betaling. Et mindre honorar, der følger indsats og ansvar. Råd, der er gratis, bliver prioriteret derefter - af begge parter.
• Forskellighed. Tre personer med samme baggrund som stifteren giver tre gange det samme svar.

Sådan kommer man i gang

• Definér hullet først. Ikke "vi mangler erfaring", men "vi ved ikke, hvordan vi går fra founder-led sales til en salgsorganisation". Det er jobopslaget.
• Tre til fire personer, ikke otte. Et lille board med reel forberedelse slår et stort board med høflig deltagelse.
• Fast kadence. Advisory board: fire til seks møder om året plus adgang mellem møderne. Bestyrelse: materiale ude i god tid før hvert møde.
• Honorér indsatsen. I tidlig fase typisk et mindre kontant honorar, nogen gange kombineret med warrants. Bestyrelseshonorar ligger højere og afspejler ansvaret.
• Start med en prøveperiode. Seks måneder, derefter evaluering begge veje. Det gør det let at afslutte noget, der ikke fungerer- og de gode siger hurtigere ja, når exit er ukompliceret.

Et supplement, ikke en erstatning

Hverken advisory board eller bestyrelse erstatter den daglige ledelse. De fjerner ikke ansvaret fra stifteren, og de træffer ikke beslutningerne. Men brugt rigtigt flytter de både kvaliteten af de beslutninger, der bliver truffet, og hastigheden, de bliver truffet med.

I en virksomhed, hvor de fleste valg er førstegangsvalg, er det ofte forskellen på at lære det dyrt og at lære det hurtigt.

Overvejer du at hente eksterne ind? Skriv de tre beslutninger ned, du er mest usikker på det næste år. Svaret på, hvem du skal have fat i, ligger som regel i den liste.